Головна
ГоловнаПсихологіяАкмеологія
« Попередня Наступна »
Ситников А.П.. Акмеологический тренінг: теорія методика психотехнології, 1995 - перейти до змісту підручника

Процесуально-технологічний аспект удосконалення професійної діяльності кадрів управління

Як ми вказували, одним з найбільш істотних методичних моментів пропонованого акмеологічного тренінгу є попереднє забезпечення його програмно-цільової спрямованості шляхом вивчення технологічного складу відповідного виду професійної діяльності, побудови робочого варіанту ідеальної функціональної моделі даного виду діяльності, виявлення тенденцій розвитку професійної майстерності у відповідній області на підставі вивчення літератури, проведення соціально-психологічних і психотехнологических досліджень . Попередні дослідження певного виду професійної діяльності дозволяють в процесі проведення тренінгу забезпечити реалізацію програмно-цільового підходу за рахунок максимально повного врахування різних функціональних компонентів процесуальної складової конкретного виду професійної майстерності, діагностування рівня знань і умінь професіоналів у відповідних галузях професійної діяльності і подальшої концентрації зусиль організаторів тренінгу та самих його учасників на вирішенні найбільш важливих і актуальних проблем оптимізації психотехнологических структури та вдосконалення змісту конкретних професійних психотехнологій. У цьому параграфі ми розглянемо характерні проблеми, що виникають у зв'язку з завданням вдосконалення процесуальної складової професійної майстерності управлінських кадрів.

На оформлення конкретної конфігурації даних проблем велике і різноманітне вплив справив згадуваний нами на початку першої глави фактор стану і розвитку суспільного виробництва, завжди має велике значення для акмеології як для науки, тісно пов'язаної з вирішенням практичних завдань.

Так, з одного боку, фундаментальне перевлаштування економічних відносин всередині країни, пов'язане з переходом до ринкових відносин, ставить перед управлінцями завдання вирішення істотно іншого кола проблем, ніж виникали в умовах "планового соціалістичного народного господарства". Причому, і це вже стало абсолютно очевидно, ці зміни зачіпають не тільки власне процесуально-економічний аспект професійної діяльності управління, прямо пов'язаний із зміною економічних умов і переструктурированием господарських відносин, а й саму технологічну макроструктуру професійної діяльності управління, що викликано появою цілих груп нових професійних завдань і з набуттям традиційними завданнями раніше їм не властивого першорядного значення для забезпечення продуктивності управлінської діяльності. Структурні зміни професійної діяльності управління, що спостерігаються в даний час у нашій країні, поширюються і на смислову сферу особистості, висуваючи багато в чому нові вимоги до особистісних якостей управлінця, істотно по-іншому визначаючи коло професійно важливих якостей.

З іншого боку, спостережувані в даний час зміни в психотехнологических складі професійної діяльності управління пов'язані з обумовлює інтеграцією економічного простору Росії у світовий економічний простір все більш посилюється включенностью вітчизняних економічних структур у світові процеси розвитку і трансформації норм і традицій економічного життя, що призводить до прояву загальносвітових тенденцій розвитку професійної діяльності управління в нашій країні.

Всі ці зміни в складі і психотехнологических структурі управлінської діяльності закономірним чином призводять до зростання і зміни вимог до систем підготовки керівників до професійної діяльності та вдосконалення їх професійної майстерності. З одного боку, виявляються малопридатними традиційно застосовувалися курси і навіть методики підготовки керівників "народного господарства", а з іншого боку, далеку від можливої ??ефективність підготовки фахівців в цій області можуть забезпечити і просто переносяться в наші умови традиційні західні методики, що пов'язано, по- перший, з їх орієнтованістю на багато в чому вже застарілі уявлення про характер економічного життя, зазнає останнім часом швидкі зміни і визначальним вимоги до управлінського персоналу, а по-друге, з необхідністю пристосування будь-яких західних методик до економічним, культурним та ін особливостям, характерним для існуючого і прогнозованого стану економічного життя Росії.

На вирішення завдання створення ефективної системи підготовки управлінського персоналу та вдосконалення його професійної майстерності спрямовані прологом в даний час численні зусилля по перетворенню стандартних минулого галузевих інститутів та курсів підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Ми переконані, що вельми значне місце серед створюваних систем підготовки кадрів управління може зайняти пропонований нами акмеологический тренінг програмно-цільової спрямованості, однією з найбільш істотних особливостей якого якраз і є його орієнтованість на систематичне привнесення в процес підготовки фахівців досвіду реалізації різного роду акмеологічних проектів, а також результатів різних акмеологічних, в тому числі і власних проблемних і психотехнологических досліджень.

Одним з важливих джерел використовуваного в методичному багажі тренінгу акмеологического матеріалу є вивчення багатого досвіду підготовки та професійного вдосконалення кадрів управління в розвинених капіталістичних країнах, де існують розвинуті системи підготовки професійних управлінців.

Так, в даний час в США фахівців з управління випускають 1100 навчальних закладів: з 650 шкіл бізнесу третину присвоює диплом магістра ділової адміністрації. При цьому попит на спеціальну освіту в цій галузі постійно зростає. Останнім часом кількість щорічно випускаються дипломованих фахівців в галузі управління збільшилася в США до 75 тисяч. Крім того, близько 500 тис. чоловік закінчують 2-х річні курси ділового адміністрування.

Як з'ясовується, проте, велика кількість професійних управлінців, які отримали спеціальну вищу освіту може мати і свої мінуси, і це навіть при такому рівні цього утворення, який забезпечується в США. Справа в тому, що на початку 80-х років виявилося, що присутність в корпораціях США, в структурі вищих керуючих, великого числа економістів і фінансистів, помітно перевищує частку таких керуючих у корпораціях Японії та Західної Європи, є однією з причин відносно низької ефективності американського менеджменту на високотехнологічних напрямках. Так, в цей час 36% вищих керівників 200 найбільших японських компаній мали базове інженерно-технічну освіту, тоді як у США - лише 18% [1].

В останні роки американському менеджменту вдалося подолати негативні тенденції у цій галузі, перенісши центр уваги у підготовці фахівців-управлінців в область перепідготовки інженерного персоналу. Практика перепідготовки та вдосконалення професійної майстерності управлінців отримала в даний час широке визнання по всьому світу. При цьому якщо японські корпорації традиційно спираються на власні центри навчання, то характерною рисою американської (і частково західно-європейської) практики є особливий акцент на зовнішніх формах навчання.

Наприклад, у ФРН в 1987 році на цілі підвищення кваліфікації та перепідготовки працівників і менеджерів приватними фірмами було витрачено 10 млрд. марок. У США витрати приватного сектора на підвищення кваліфікації та навчання працівників складають в даний час більше 30 млрд. дол на рік, при цьому на перепідготовку в різних вузах приватними компаніями витрачається до 1/3 всього обсягу їх бюджетів на ці цілі.

Проведені при цьому, ретельно розроблені спільно вузом і компанією програми, підібрані під конкретні категорії персоналу і цілі навчання, як правило розраховані на 1-2 тижні (такі програми проводять для своїх співробітників "Дженерал моторс", "Ю.С.Джіпсум" та ін), в той же час існують, наприклад, в Уортоновской школі бізнесу, і більш тривалі курси, що тривають до 6 тижнів. Великі американські компанії, усвідомлюючи велику важливість систем перепідготовки персоналу, створюють останнім часом, за прикладом японських компаній, власні навчальні центри. Так, наприклад, у навчальних центрах японської "Соні" і американської "Ксерокс" за рік проходять очне і заочне навчання понад 20 тис. працівників. До внутрішніх системам перепідготовки фахівців примикають передбачають своє організаційне оформлення системи наставництва, обміну досвідом, самопідготовка на робочому місці і т.п. Наприклад, в IBM, чиї витрати на перепідготовку персоналу тільки в 1985 році склали 900 млн. дол, від керівників потрібна протягом року приділяти підвищенню своєї кваліфікації та перепідготовці не менше 40 годин робочого часу.

Як показали наші дослідження серед опитаних вітчизняних працівників сфери управління всі мають вищу освіту, але тільки 5,9% з них - економічне і 4,4% - юридичну. Найбільше серед управлінців представлені фахівці з інженерною освітою - 50,0%, не передбачають отримання спеціальних знань і умінь для управлінської діяльності, що, як ми бачимо, ще більшою мірою, ніж у розвинених західних країнах, вимагає впровадження в практику ефективних систем перепідготовки управлінського персоналу.

Висування в центр уваги різного роду систем перепідготовки фахівців-управлінців ставить перед відповідними акмеологическое проектами і безліч нових проблем. Так, з одного боку, значно підвищуються вимоги до економічних знань керівників, що мають базову інженерну підготовку, з іншого, - до орієнтованості систем навчання на потреби конкретного виробництва, що веде до встановлення тісного зв'язку досліджуваного матеріалу з характеристиками і потребами конкретного виробництва і масового впровадження в навчання різного роду методик контекстного типу. Зв'язок навчання з виробництвом здійснюється різним чином. Американські корпорації, наприклад, активно втручаються в навчальний процес шкіл бізнесу, впливають на формування курсів і вдосконалення програм. Більше половини з таких навчальних закладів розробляють свої навчальні плани на основі конкретних замовлень фірм-клієнтів. Спільно з фірмами ведеться розробка і програм курсів перепідготовки персоналу. Внутріфірмові програми навчання включають в себе, як правило, розгляд різного роду теоретичних тим, заняття з освоєння комп'ютерної техніки та математичних методів в управлінні, але головну увагу завжди приділяється практичним заняттям з розбору конкретних господарських ситуацій.

Цікавий підхід до навчання керівників, широко застосовуваний фахівцями Бостонського Північного регіонального центру з управління (NRMC) - навчання на основі договору [2]. Більш ніж семирічний досвід його використання для підвищення кваліфікації управлінського персоналу найрізноманітніших організацій підтвердив його високу ефективність. Контракт на навчання керівника являє собою письмову угоду між керівником (учнем) і викладачем (навчальним), що визначає, які саме знання хоче отримати навчаний і які методи викладання для нього найбільш бажані. Навіть сам факт підписання угоди має тут не стільки юридичне, скільки пізнавальне значення: контракт дозволяє майбутньому слухачеві реалістично уявити пріоритети в навчанні, виявити свої недоліки і ключові проблеми, з якими він регулярно стикається в процесі роботи, намітити шляхи подальшого вдосконалення управлінських навичок.

Ідея широкого використання контрактного методу виникла у фахівців NRMC в ході підготовки програми "Проспект" - курсу, розрахованого на безробітних керуючих. Оскільки рівень освіти, досвід і спеціалізація слухачів цього курсу дуже сильно розрізнялися, було прийнято рішення про самостійній розробці слухачами своїх програм підвищення кваліфікації; викладачі центру надавали їм при цьому лише консультативно-методичну допомогу. В якості відмітних особливостей контрактного методу підготовки фахівців-управлінців виділяються:

? орієнтованість навчання на конкретного слухача;

? активну участь слухачів у процесі підготовки до навчання;

? гнучкість в організації навчального процесу;

? тісний неформальний контакт між слухачами та викладачами.

Ряд дослідників виділяють в якості особливої ??форми підвищення професійної зрілості управлінських кадрів також повсякденне професійну діяльність [3]. Відзначимо, що під природним навчанням тут розуміється описана нами в першому розділі антропотехніка першого роду - научение у діяльності, реалізована і досліджена стосовно завдань підготовки керуючих кадрів. Характерною рисою природного навчання є саморегулювання процесу навчання кожним працівником залежно від складу його характеру, зацікавленості в отриманні додаткових знань, рівня освіти та інших факторів. При цьому дослідниками виділяються головні елементи процесу природного навчання:

- індивідуальний життєвий досвід людини, за допомогою якого він оцінює ту чи іншу ситуацію;

- характер особистого сприйняття і розуміння , що впливає на вибір даними людиною можливих рішень проблеми;

- висновки і рішення, що приймаються індивідуумом в даній конкретній ситуації.

Дослідниками підкреслюється, що найважливіша роль у забезпеченні процесу природного навчання належить безпосередньому керівнику працівника. При цьому більшість менеджерів вважає навчання, що проводиться прямим начальником з його підлеглими однією з основних форм підвищення професійної кваліфікації. Дослідниками підкреслюється також, що процес подібного навчання має дуже багато аспектів і керівникам слід виділити найбільш важливі питання, на яких слід сконцентрувати увагу. Фахівці при цьому вважають, що менеджери в першу чергу повинні удосконалювати своє вміння підтримувати нормальні відносини в колективі, надавати професійні консультації, виявляти і усувати фактори, що заважають процесу природного навчання.

  Однак, природне навчання найчастіше наштовхується на об'єктивно існуючі кордони. Наприклад, сам характер виконуваної роботи не завжди вимагає від працівника неодмінного докладання зусиль з підвищення кваліфікації. Крім того, деяка частина керівників вважає, що вони не зобов'язані виконувати функції наставників і навчати своїх працівників. Наводяться, наприклад, такі результати дослідження, проведеного з метою з'ясування ставлення керівників до природного навчанню підлеглих: Анкетування 80 менеджерів виявило серед них чотири різних підходи до такого навчання:

  ? перша група керівників бачить свої функції, насамперед, у створенні сприятливих умов для навчання працівників;

  ? друга - у здійсненні загального керівництва та надання консультацій в необхідних випадках;

  ? третя - у спільному з кожним з підлеглих обговоренні та прийнятті рішень з питань професійного навчання та підвищенні кваліфікації;

  ? четверта група керівників заперечує необхідність участі у створенні сприятливих умов і стимулювання природного навчання.

  Крім того, для даного виду навчання залишаються справедливими ті обмеження і недоліки, на які ми вказали, аналізуючи антропотехніка научения у діяльності.

  Удосконалення професійної майстерності кадрів управління в рамках особливих систем перепідготовки, на увазі обмеженості часу, має бути дуже строго організоване з точки зору тематичної організації та добірки матеріалу програми, що входить в рамки реалізації комплексу програмно-цільових процедур тренінгу. На попередньому етапі даний комплекс включає в себе аналіз структури навичок управлінської діяльності і визначення глобальних пріоритетів у формуванні технологічного арсеналу тренінгу. Для вирішення цього завдання, ми провели аналіз сучасної літератури з даної проблеми, а також деякі власні дослідження, спрямовані на співвіднесення результатів аналізу даної проблеми зарубіжними авторами з сучасними реаліями вітчизняної ситуації.

  Різні зарубіжні автори, досліджуючи основні складові професійної діяльності управління, виділяють в ній подібні компоненти, які надають, на їх думку, вирішальний вплив на забезпечення ефективності даного виду професійної діяльності. Так, аналізуючи структуру навичок управлінської діяльності, Р. Бенетт проводить таку класифікацію "трудових навичок":

  - "Технічні навички", що включають в себе роботу з фізичними об'єктами і процесами;

  - "Міжособистісні навички", що забезпечують ефективність роботи в команді, керівництва іншими людьми і взаємодії з ними;

  - "Овладевающие рішенням" навички і техніки, що забезпечують здатність рішення проблем, а також

  - Навички "обробки інформації", що відносяться до методів відкриття, оцінки та обробки інформації [4].

  Схожу структуру ми знаходимо і в інших сучасних літературних джерелах, що спираються, головним чином, на роботи Каца і Манна за класифікацією управлінських навичок, що виділяли три основних групи навичок:

  1. "Спеціальні (технічні) навички" - знання процесів, володіння методами, процедурами і техніками, а також уміння працювати з устаткуванням, використовуваним в даному виді діяльності.

  2. "Міжособистісні навички" - знання про людську поведінку і міжособистісному взаємодії, здатність розуміти почуття, відносини і мотиви інших людей через їх слова і вчинки, а також уміння чітко і ефективно підтримувати зв'язок і дієві, вигідні взаємини з ними.

  3. "Концептуальні навички", що забезпечують здатності до логічного аналітичного мислення, до творчості у створенні ідей та вирішенні проблем, розпізнаванні проблем і передбаченні можливих проблем "[5].

  Дана класифікація дозволяє виявити відмінність між професійною діяльністю, наприклад, у певній галузі виробництва, і діяльністю управління, підкреслити своєрідність останньої, яка включає в себе як знання виробничих процесів, так і специфічні професійні вміння, що забезпечують ефективність взаємовідносин з іншими людьми і вміння організовувати, головним чином, їх діяльність. Тому головний комплекс проблем, пов'язаних з перепідготовкою та підвищенням кваліфікації керуючого персоналу, визначається істотним зміщенням акцентів у функціонально-технологічному змісті професійної діяльності при переході, наприклад, від інженерної діяльності до управління, як до діяльності по типу "людина-людина".

  Так, дослідники В.Дж.Еванс і К.В.Бредір вказують, що висунення інженерів на керівні посади часто відбувається як заохочення за хорошу проектно-конструкторську роботу, при цьому наявність у кандидата-яких здібностей до управлінської діяльності враховується вкрай слабо [6 ]. Однак, більшість рольових установок у інженера і керівника є діаметрально протилежними. Відмінність при цьому, головним чином, пов'язано з тим, що інженер звик працювати автономно, керівник же повинен бути орієнтований на колективну діяльність; інженер добивається результату за рахунок власних зусиль, керівник - за рахунок інтеграції зусиль інших; діяльність інженера базується на знанні фізичних законів, діяльність керівника - на обліку поведінки людей; для інженера при цьому принципово важливий технічний досвід, для керівника - навички міжособистісного спілкування.

  При цьому серед основних причин невдалої роботи інженера на керівній посаді автори виділяють:

  ? відсутність навичок до міжособистісного спілкування;

  ? невміння делегувати права і відповідальність;

  ? брак мотивації до управлінської діяльності;

  ? невміння пристосуватися до нової ролі;

  ? невміння користуватися владою;

  ? невміння виділяти цілі і пріоритети.

  На думку авторів, на ці характеристики слід звернути особливу увагу для забезпечення продуктивної роботи керівника, що володіє досвідом інженерної роботи і не має спеціальної підготовки в області менеджменту.

  Дослідники Квік і Нельсон прийшли до подібних висновків, проводячи аналіз обгрунтованості поширеного в США думки про те, що успіху можуть домагатися тільки ті керівники, які схильні до прийняття незалежних рішень [7]. Вони прийшли до висновку, що незалежність і самостійність нерідко плутають з невмінням налагоджувати контакти і підтримувати відносини взаємовигідного співробітництва. У дослідженнях даних авторів наводяться приклади з практики процвітаючих керівників у різних сферах діяльності, які значною мірою пов'язують свій успіх з умінням:

  ? підбирати співробітників на ключові пости;

  ? делегувати повноваження для самостійного прийняття відповідальних рішень на різних рівнях;

  ? підтримувати ділові контакти і відкрито обмінюватися думками з представниками різних підрозділів при вирішенні проблем;

  ? виявляти і враховувати різноманітні життєві, а не тільки виробничі, інтереси співробітників.

  Дослідники вважають, що ізоляція керівника, надмірне прагнення до незалежності, самостійності призводять до того, що він прагне взяти на себе більше роботи, ніж в змозі виконати. Подібна поведінка може служити ознакою того, що керівник просто не вміє налагоджувати стосунки з підлеглими, не довіряє їм, не вміє планувати і розподіляти роботу і, отже, не здатний бути керівником. Як умова успішної роботи автори називають також залучення в роботу таких фахівців, які найкращим чином доповнюють один одного і керівника.

  Тут важливо зазначити, що дослідження Квик і Нельсона, стосується вже не тільки виділення приватних проблем управлінців-інженерів і, відповідно, тих сторін професійної майстерності, на які слід звернути особливу увагу при створенні системи їх перепідготовки, але вже має відношення до психотехнологических структурі професійної діяльності управління як такої, виділяючи в ній найбільш важливі для забезпечення продуктивності діяльності управління елементи, вдосконалення яких (у тому числі і в рамках спеціально націлених на це акмеологічних проектів) дає найбільший ефект оптимізації всієї діяльності, досягнення в ній вершин професійної майстерності, і не тільки для в минулому інженерів, а й для фахівців з базовою економічною освітою.

  Це положення відповідає намітилася останнім часом, потужної тенденції в розвитку світового менеджменту. Йдеться про що з'явилися в Японії і інтенсивно переймають найбільш прогресивними (і процвітаючими) західними компаніями методах групової організації виробництва. Суть їх полягає в тому, що навіть у дуже великих компаніях персонал поділений на невеликі групи, орієнтовані на вирішення певного кола важливих для всієї фірми завдань, але вільних у виборі способів організації своєї роботи і прийнятті рішень. Е.Фогель описує цю групову організацію наступним чином: "Основний осередком японської корпорації є підрозділ ... Ставлячись до нижнього рівня організаційної ієрархії, підрозділ, тим не менш, в рамках своєї діяльності вільно у виборі рішень і не чекає вказівок зверху" [8] . Очевидно, що, крім хорошої загальної обізнаності в справах всієї фірми, такий спосіб організації вимагає від керівника підрозділу, від якої повністю залежить ефективність його роботи, і високого рівня комунікативних здібностей, що можуть йому дозволити організувати ділову взаємодію в групі найбільш ефективним чином. Таку ж систему організації праці Д.Мерсер знаходить і в IBM, в кінці 80-х років вона з успіхом була застосована на підприємстві "Амерікен Транстек", що досяг з її допомогою шестиразового зростання своїх активів лише при подвоєнні штату. Її подальше поширення серед західних фірм пов'язано також і з розвитком проектних форм організації виробництва, в даний час інтенсивно використовуються в високотехнологічних і наукомістких областях і які передбачають виділення та організацію відносно невеликої групи працівників на реалізацію певного проекту, що звітує перед фірмою лише за результатами своєї роботи. Для таких груп характерне зниження значущості офіційно-адміністративних і посилення значимості неформальних форм організації трудового взаємодії, що також вимагає від керівника проекту забезпечення ефективного внутрішньогрупової взаємодії і здорової психологічної атмосфери в групі і передбачає володіння з його боку багатим арсеналом комунікативних психотехнологій.

  У літературі [9] зазначається, що сьогодні в усьому світі в практиці передових високотехнологічних корпорацій, а також у швидкозростаючих компаніях відзначаються такі явища:

  ? Розпорядження, накази поступаються місцем переконання, строгий контроль - довірі. Це відображає перехід від внутрішньоорганізаційні відносин типу "начальник-підлеглий" до відносин співробітництва, кооперації партнерів, одно зацікавлених в успіху справи.

  ? Управляючі-новатори прагнуть розвивати колективні форми роботи єдиною командою, що різко збільшує взаємний обмін інформацією між членами робочих груп.

  ? Менеджери-новатори завжди відкриті для будь-яких нових ідей - від колег, підлеглих, клієнтів. Поведінка, пріоритети та ціннісні установки цих керуючих створюють для оточуючих середу, в якій вільне висловлювання ідей і обмін думками стають природною формою робочих взаємин.

  ? Керуючий-новатор всіляко прагне створити і підтримувати хороший психологічний клімат у колективі, він намагається не порушувати інтереси одних працівників за рахунок інших, з готовністю і, головне, публічно визнає заслуги співробітників.

  "Ефективний лідер", який відповідає вимогам, пропонованим до нього новою філософією управління, - це та людина, яка усвідомлює, що його авторитет безпосередньо залежить від поваги підлеглих, а не від його формального статусу. Серед якостей ефективного лідера при цьому виділяються:

  ? Доступність будь-якому працівникові, незмінно доброзичливий тон обговорення будь-яких проблем.

  ? Глибока залученість в процес управління персоналом, постійне приділення уваги системам заохочення, особисте знайомство зі значною частиною робітників.

  ? Нетерпиме ставлення до кабінетного стилю управління, керівник воліє з'являтися серед рядових співробітників і обговорювати проблеми на місцях, вміє слухати і чути, рішучий і наполегливий, що не має славу за хитруна.

  ? Терпимість до вираження активного незгоди, делегування повноважень виконавцям, побудова відносин на довірі.

  ? У важкі моменти керівник не прагне знайти винного, віддає перевагу усній інформації перед письмовій.

  ? При висуванні на відповідальні пости лідер рекомендує, як правило, співробітників компанії - людей мають близькі йому цінності і лише в особливих випадках запрошує фахівців з боку.

  Проведений в 1988 році опитування 1.500 менеджерів європейських компаній показав, що до найбільш важливих лідерським якостям керівники відносять:

  ? здатність формувати ефективну команду (96%).

  ? здатність прислухатися до думки колег і підлеглих (93%);

  ? здатність приймати рішення (87%) і

  ? залучати інших в їх здійснення (93%).

  Подібного роду організаційні вміння можуть бути сформовані у керівника тільки в умовах постійної групової роботи і не можуть бути вироблені в процесі індивідуальної підготовки, що безумовно має враховуватися при створенні систем вдосконалення професійної майстерності кадрів управління.

  Дуже часто, однак, висловлюються різного роду міркування про істотні недоліки групової підготовки та її неприйнятність для підготовки керівників високого рівня, що володіють яскраво вираженим індивідуальним стилем.

  Так, наприклад, Дж.Боак і М.Стефенсон теоретично що проаналізували у своїй статті [10] результати реалізації згадуваної нами програми контрактного навчання "Проспект", прийшли до ряду висновків, найважливіший з яких, на їх думку, полягає в перевазі індивідуального принципу навчання перед груповим. В обгрунтування цієї тези висуваються такі аргументи:

  ? Особистісні та професійні особливості керівників, що виконують навіть подібну роботу, істотно розрізняються, в той час як в ході групових занять це розходження ігнорується;

  ? Відповідальність за якісне освоєння навчального матеріалу в умовах групового навчання розпорошується.

  ? Як правило, в групі з'являються лідери, які починають пристосовувати процес навчання колективу до своїх потреб, і пасивна частина, яка намагається "відсидітися" за спинами активних слухачів.

  Якщо ми, однак, проаналізуємо дані аргументи, то стане очевидно, що автори виступають за необхідність індивідуального підходу до кожного, кого навчають і припускають при цьому, що такий підхід не може бути забезпечений при застосуванні групових методів підготовки.

  Ми вважаємо, що індивідуальний підхід до студентів не тільки може бути сумісний з груповою роботою в акмеологічних проектах, але неодмінно повинен бути передбачений системами групової підготовки, в іншому випадку мова попросту повинна йти про недосконалість таких систем. При цьому системи групової підготовки, звичайно ж, не можуть і не повинні претендувати на позбавлення спеціаліста від, звичайно ж, необхідної самостійної роботи і підміняти собою володіють більшою гнучкістю довготривалі програми індивідуальної підготовки, але, безумовно, можуть включати в себе індивідуальні заняття навчають з викладачем і досвідченим фахівцем. Забезпечення індивідуального підходу, як ми вважаємо, має бути зрозуміло не як проблема вибору між груповим та індивідуальним підходами в підготовці професіоналів, але як проблема організації систем навчання і вдосконалення професійної діяльності, що перебувають в рамках групового підходу.

  Це положення підтверджується і висновками Ж.Дюркана і П.Кіркбірда, проаналізувати досвід організації навчання керівних працівників різних компаній Великобританії, заснований на формуванні навчальних груп та стимулюванні інтенсивного внутрішньогрупової взаємодії в процесі оволодіння управлінськими знаннями та навичками. У розглянутому випадку навчання було організоване для високопоставлених керівників компаній і полягала в оволодінні сучасними методами управління персоналом та трудовими відносинами. Дослідники відзначають, що найважливішою передумовою ефективності групового навчання керівників є ретельне планування навчального процесу, що дозволяє домагатися високих результатів і усувати небажані ефекти, що можуть бути пов'язаними з даною формою навчання. У ході планування повинні бути вирішені питання підбору викладацьких кадрів, визначення змісту навчальної програми, методів вивчення предмета, підбору навчальних матеріалів і устаткування, визначення загальної тривалості курсу.

  Автори вважають, що планування занять має бути націлене на створення передумов для реалізації наступних принципів організації навчального процесу:

  ? Виконання на кожному занятті одними з учасників функції лідера, який ініціює та орієнтує обговорення навчальної проблеми.

  ? Підтримання всіма учнями безперервного візуального контакту між собою.

  ? Активне використання технічних навчальних засобів, у тому числі: таблиць, слайдів, фільмів, відеотехніки, за допомогою яких ілюструється навчальний матеріал.

  ? Активне втручання викладача в хід дискусії в разі виникнення непередбачених труднощів, а також з метою пояснення нових для слухачів положень навчальної програми.

  ? Інтенсивне використання індивідуальних занять та індивідуальних здібностей окремих учнів в групових заняттях.

  ? Постійна підтримка викладачем активного внутрішньогрупової взаємодії, зняття їм напруженості у взаєминах між учасниками, нейтралізація "гострих" дій окремих учнів.

  ? Ретельний підбір робочих термінів, навчальної лексики, умовних понять.

  ? Аналіз конкретних прикладів управлінської діяльності, при якому учні виконують різні рольові функції.

?

  На думку авторів, ефективність використання даних принципів організацію навчання керівників залежить від суворого дотримання етичних вимог професійних відносин, придатності та отработанности використовуваних методичних прийомів викладу навчального матеріалу та обговорення проблем, впевненості викладача в своїх силах, його вміння запобігати можливим внутрішньогрупові конфлікти.

  Гарольд Дж. Сміт, проводячи детальну класифікацію умінь менеджерів, виділяє з них 20 "вирішальних", і розташовує їх в наступному порядку за "шкалою важливості" [11].

  Як ми бачимо, найбільш істотні для забезпечення ефективності управлінської діяльності вміння, за Смітом, являють собою в істотному ступені вміння, що забезпечують ефективну комунікацію з іншими людьми, підлеглими і членами команди. Однак, не малу роль відіграють і вміння, пов'язані з аналізом ситуації, здатністю приймати рішення, ставити і коригувати цілі діяльності.



  Велика питома вага умінь гностичного комплексу, а також істотна зміна характеру розв'язуваних проблем при переході до управлінської діяльності визначають високу значимість цього комплексу умінь в програмі акмеологічного тренінгу. Велику роль при реалізації акмеологічного тренінгу відіграє також не тільки розвиток окремих умінь управлінців, комунікативних чи гностичних, а й формування якоїсь цілісної здатності аналізувати ситуацію, приймати рішення і домагатися його виконання. На важливість подібного підходу ми знаходимо вказівки і в сучасній літературі. Так, американський дослідник Макканн, вивчаючи навички управлінської діяльності, будує наступну структуру "впливають" навичок, що забезпечують вирішення проблеми:



  Навички, по Макканн, розділені на дві взаємопов'язані групи: "Зосереджені на проблемі", що дозволяють "дістатися до суті проблеми" і "Зосереджені на рішенні", що дозволяють в короткий час організувати вирішення проблеми [12]. При цьому навик підведення підсумків, що знаходиться в центрі всього комплексу і приналежний відразу обом групам, являє собою як би "технологічний місток" між двома групами умінь.

  На основі проведеного аналізу літератури і власних досліджень, що стосуються визначення найбільш істотних психотехнологических компонентів процесуальної складової професійної діяльності управління та засобів їх вдосконалення, ми можемо зробити наступні висновки:

  - У сучасних умовах в усьому світі і особливо в умовах економічної та соціокультурної ситуації в Росії все більш вагоме значення серед всього комплексу акмеологічних проектів набувають системи перепідготовки управлінського персоналу та вдосконалення професійної майстерності.

  - Безумовною вимогою, що пред'являються до таких системам є використання в їх програмах контекстних методів навчання.

  - Особлива увага системи вдосконалення професійної майстерності фахівців-управлінців повинні приділяти вдосконаленню їх комунікативних здібностей, що мають для забезпечення продуктивності діяльності управління принципово важливе значення, і впровадженню відповідних продуктивних психотехнологій.

  - Важливе значення має також розвиток гностичних умінь професіоналів-управлінців, що дозволяють їм виявляти, аналізувати і приймати рішення щодо специфічних управлінських проблем.

  - Для забезпечення необхідних умов впровадження даних психотехнологій системи вдосконалення професійної майстерності повинні бути орієнтовані на застосування групових методів навчання у поєднанні з індивідуальним підходом до студентів.

  Таким чином, ми можемо судити про гарні перспективи впровадження в акмеологічної практику пропонованого нами акмеологічного тренінгу програмно-цільової спрямованості, який, будучи системою, спочатку націленої на вдосконалення професійної майстерності, є дуже актуальним акмеологическое методичним комплексом, а також відповідає у своєму методичному підставі тим головним вимогам, які повинні бути пред'явлені до таких системам.

  При цьому, проведений аналіз дозволяє нам визначити тематичні пріоритети в підборі психотехнологій, підлягають впровадженню в процесі проведення тренінгу.

  З наведених положень випливає, що особлива увага повинна бути приділена комплексу комунікативних психотехнологій, володіння якими найбільш часто згадується в якості необхідної умови високої продуктивності професійної діяльності управління, а також найчастіше представляє собою велику проблему для практиків. Як ми вважаємо, остання обставина пов'язано також і з тим положенням справ, при якому традиційні системи навчання професіоналів в даній області орієнтовані, головним чином, на використання таких антропотехніческіх підходів, які за своєю природою не розраховані на формування у учнів різного роду комунікативних навичок. У цьому зв'язку ще більш зростає важливість докладної розробки комунікативних психотехнологій при підготовці та проведенні тренінгу. Тому безумовною вимогою до організації акмеологічного тренінгу ми вважаємо наявність в програмі тренінгу освоєння великої кількості нових ефективних комунікативних психотехнологій, отриманих в результаті попередньо проведених психотехнологических досліджень.

  Крім того велике значення в програмі тренінгу, безумовно, повинна мати його функція діагностування стану індивідуальної психотехнологических структури професійної діяльності кожного учасника і її необхідної корекції. Така функція повинна передбачати:

  - визначення ступеня розвиненості у учасника гностичного, проектувального та конструктивного комплексів навичок;

  - орієнтація учасника на розвиток відсутніх йому здібностей і оволодіння необхідними для цього навичками у відповідних областях;

  - надання учаснику тренінгу інструментів для оволодіння необхідними йому здібностями - конкретних знань і навичок у сфері психотехнологических аналізу;

  - створення умов для обміну досвідом між учасниками тренінгу в цікавлять їх областях при суттєвій інтенсифікації цього обміну за рахунок використання в його ході операцій психотехнологических аналізу;

  - організація відпрацювання і міцного освоєння отриманих продуктивних професійних психотехнологій в ході ділових ігор;

  - активізація та розвиток творчого мислення учасників тренінгу, спрямованого на пошук і самостійне конструювання продуктивних психотехнологій професійної діяльності в процесі вирішення творчих завдань у рамках включених в тренінг процедур контекстного типу.

  При цьому слід мати на увазі, що внесення в програму тренінгу попередньо розроблених психотехнологій, що відносяться до вказаних технологічних комплексів професійної діяльності, може мати лише обмежений характер, що не припускає охоплення всієї тематичної області, оскільки це виходить за рамки завдань, практично здійсненних в рамках тренінгу, не що може претендувати на підміну собою всієї системи професійного навчання.

  Водночас, особливу увагу при складанні програми тренінгу слід приділити вдосконаленню, крім процесуальної, мотиваційно-потребностной сфери професійної діяльності кадрів управління, наданню їм психотерапевтичної допомоги та сприянню розвитку у них професійно важливих особистісних якостей, проблеми, пов'язані з виділенням, розумінням і формуванням яких у професійних управлінців ми розглянемо в наступному параграфі. 
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "Процесуально-технологічний аспект удосконалення професійної діяльності кадрів управління"
  1.  Психологічна готовність до політичної діяльності
      Категорія готовності в цілому відображає співвіднесеність якостей суб'єкта діяльності з її вимогами. Враховуючи багатомірність діяльності, готовність необхідно розглядати як складне, багатостороннє і багаторівневе утворення. Так, можна говорити як про готовність до політичної діяльності в широкому сенсі, так і про готовність до роботи в конкретній політичній ролі (депутата, лідера
  2.  Акмеологія в системі наук про професійну діяльність
      Наука про найвищих досягненнях в області професійної майстерності отримала назву "акмеологія". Слово "акмеологія" сходить до старогрецького "akme", що відбувається, в свою чергу, від слова "axis" ("вістря") і означає: "найвищий рівень чогось, колір, квітуча пора"; "en akmy einai" (бути в акме) означає: "бути в повному кольорі, на вищій мірі розвитку" [1]. Давньогрецькі
  3.  Процесуально-технологічний аспект продуктивної професійної діяльності
      Тісний зв'язок акмеології - науки, що має областю своїх інтересів професійну діяльність, - з різного роду виникаючими практичними проблемами, пов'язаними зі становленням і вдосконаленням професійної майстерності, а також зі спробами вирішення цих проблем на практиці - з'явилася найістотнішим чинником розвитку і теоретичного становлення самої акмеології. Залежно від
  4.  Антропотехніческіе засоби підвищення професійної майстерності
      На роль такої системи підготовки професіоналів, яка була б націлена на відтворення цілісного феномена професійної майстерності, при цьому включала б у себе відтворення його змістовно-технологічної складової, як відноситься до рівня дій, тобто до власне професійних знань та вмінь, так і до рівня професійно важливих особистісних якостей, за рахунок створення
  5.  Методичні комплекси акмеологічного тренінгу
      Історично першим варіантом тренінгів з'явився соціально-психологічний тренінг (СПТ). Теоретичне обгрунтування СПТ як цілісної системи є досягненням соціальної психології (Л. А. Петровська), акмеології (Н.В. Кузьміна) і дидактики (Г.Д.Кіріллова). Основне завдання соціально-психологічного тренінгу розуміється вітчизняними фахівцями [1] як формування міжособистісної складової
  6.  Особистісні якості в системі професійної майстерності кадрів управління та проблема їх вдосконалення
      У різних дослідженнях, що проводяться з метою виявлення найбільш важливих компонентів професійної майстерності керуючих, що вносять найбільший внесок у забезпечення продуктивності усієї професійної діяльності, автори приходять до того висновку, що, крім різного роду процесуальних навичок, істотний, а часом і вирішальний внесок у досягнення високої ефективності управлінської
  7. А
      АВТОРИТЕТ (від лат. Autoritas - влада, вплив) - 1) висока оцінка і визнання особистості (групи людей, організації) оточуючими, її ролі як неформального лідера і права на вплив через усталену систему соціально-психічних відносин; 2) високий статус особистості, що визнається групою, колективом; 3) вплив особистості на оточуючих людей без її безпосередніх дій, що надають
  8.  Практична реалізація аналізу якості та ефективності в ЛПУ
      Як приклади практичної реалізації деяких підходів до аналізу економічних аспектів виробництва медичних послуг наводимо дані, отримані в рамках виконання плану НДР науково-дослідної лабораторії громадського здоров'я та організації охорони здоров'я ДВГМУ з проблеми «Якість і доступність медичної допомоги населенню Далекого Сходу». В умовах переходу
© medbib.in.ua - Медична Бібліотека