Патологічна фізіологія / Оториноларингологія / Організація системи охорони здоров'я / Онкологія / Неврологія і нейрохірургія / Спадкові, генні хвороби / Шкірні та венеричні хвороби / Історія медицини / Інфекційні захворювання / Імунологія та алергологія / Гематологія / Валеологія / Інтенсивна терапія, анестезіологія та реанімація, перша допомога / Гігієна і санепідконтроль / Кардіологія / Ветеринарія / Вірусологія / Внутрішні хвороби / Акушерство і гінекологія
ГоловнаМедицинаОрганізація системи охорони здоров'я
« Попередня Наступна »
Дьяченко В.Г.. Якість в сучасній медицині, 2007 - перейти до змісту підручника

Що є джерелом невдач при спробі впровадження сучасних технологій управління КМП?

Більшість досліджень, що стосуються підвищення якості в охороні здоров'я, спрямовані на виявлення джерел успіху і майже не розглядаються ЛПУ, що не досягли очікуваного успіху. На нашу думку, для об'єктивізації ситуації слід аналізувати роботу не тільки тих, хто досяг поставленої мети щодо підвищення якостей, а й проблеми «невдах» на цьому складному шляху.

Незважаючи на загальносистемний криза вітчизняної охорони здоров'я, в Росії існує ряд медичних установ, що отримали досвід розробки та впровадження системи TQM. На наш погляд, «попит» на НДДКР фахівців з управління якістю виробництва медичних послуг в найближчій перспективі буде неухильно зростати. Тому доцільно узагальнити хоч і невеликий, але, тим не менш корисний для практиків досвід розробки системи управління якістю.

У недалекому минулому нами були зроблені не тільки вдалі, але і невдалі спроби впровадження програм безперервного управління якістю медичних послуг в ЛПЗ регіону. На жаль, в окремих випадках Розробка та ініціація проекту не принесла очікуваних результатів. Реалізація нових підходів в управлінні якістю продукції без достатньої підготовки всієї структури ЛПУ до інноваційного процесу, як правило, приречена на неуспіх.

Коли процес підвищення якості розглядається як спроба компенсації невдач, які стали результатом нерозумної стратегії керівників ЛПУ з реінжинірингу, співробітники, природно, з недовірою ставляться до мотивів, якими користується при цьому вище керівництво установи. У підсумку формування таких ключових складових успіху, як ініціатива і зобов'язання співробітників, стає проблематичним.

Як приклад розглянемо досвід розробки та впровадження системи загального управління якістю медичних послуг в «ЛПУ №» регіону.

Крок перший

Спочатку в установі було проведено обстеження за такими напрямками, як організація, медичні послуги, персонал, обладнання, система інформаційного забезпечення та звітність. Отримано результати обстеження за окремими напрямками.

Організація:

- погане уявлення про організаційну структуру свого підприємства абсолютної більшості лікарів і медичних сестер, у тому числі і керівних;

- складна, багатоступенева і суперечлива система підпорядкування, особливо в підрозділах лабораторної діагностики, бухгалтерського обліку, управління персоналом, збуту медичних послуг;

- відсутність чітко визначених галузей і рівнів компетенції та відповідальності підрозділів;

- перевантаженість роботою окремих підрозділів;

- організація під певну людину деяких служб, тобто первинна не функція, а людина з її здібностями і можливостями.

Продукція (медичні послуги):

- тривалий час використовуються застарілі стандарти технологій надання медичної допомоги;

- медичні послуги не відповідають вимогам пацієнтів за якістю виконання і безпеки;

- погані перспективи подальшого розширення виробництва медичних послуг з точки зору вимог ринку.

- низька якість витратних матеріалів та медикаментів, відсутня вхідний контроль;

- необгрунтовано великі запаси ліків та засобів медичного призначення на складі.

Персонал:

- страх перед майбутнім багатьох лікарів і медичних сестер, мають низьку кваліфікацію і досягли вікової межі для її підвищення;

- сприйняття роботи як трудової повинності, що дає можливість мати якесь джерело існування. Теза «успіх установи - мій особистий успіх» не прижився у свідомості лікарів.

Обладнання:

- досить старий парк медичного обладнання та транспортних засобів;

- сервісні служби належать до другорядних, відсутня система планово- попереджувальних ремонтів;

- медичне обладнання працює до виходу з ладу, потім здійснюється його ремонт.

Система інформаційного забезпечення та звітності:

- звіти містять лише цифри, без будь-яких пояснень;

- медичні документи здебільшого заповнюються вручну, що ускладнює їх прочитання;

- особи, які приймають рішення, «численні», отримують недостатній обсяг потрібної інформації, хоча поставляються їм дані обширні;

- надходить інформація часто недостовірна, мова йде як про свідоме, так і про мимовільному її спотворенні;

- відсутня комп'ютерна підтримка інформаційного забезпечення;

- відсутня система розрахунку та обліку витрат по видами, місцями виникнення та носіям витрат.

Предметом окремого аналізу було стан організації виробництва медичних послуг - діагностика, лікування та реабілітація. Нерідко немає чітких правил і порядку прийому та виписки пацієнтів. На питання, хто відповідає за плановий прийом хворих, не можна було отримати однозначної відповіді. Найчастіше пацієнт змушений по кілька разів звертатися в ЛПУ, поки буде госпіталізований, незважаючи на наявність вільних місць у відділеннях. В установі, як правило, відсутня єдина система запалення медичної документації і впорядкований документообіг.

Проведений аналіз показав, що розроблення та впровадження системи загального управління якістю виробництва медичних послуг повинен передувати цілий ряд взаємопов'язаних послідовних дій з реорганізації системи управління лікарні. Якщо цього не було зроблено, то досить проблематично очікувати позитивних результатів впровадження інноваційних проектів.

Крок другий. Після того як головний лікар «ЛПУ №» оголосив процес підвищення якості пріоритетним, його заступники були призначені відповідальними за реалізацію прийнятого рішення та ініціювання відповідних дій. Вони могли організовувати діяльність щодо підвищення якості в лікувально-діагностичних відділеннях за своїм розсудом, але були попереджені, що ступінь їх успіху на цьому напрямку буде визначати оцінку дельности заступників головного лікаря в цілому.

Аналіз.
«ЛПУ №» цими дією почало реалізацію як мінімум трьох моментів, які прямо перешкоджали успішної реалізації процесу поліпшення КМП. Перший - передача відповідальності вниз. Другий елемент - суперництво: заступників протиставили одному. Третій елемент - формування ізоляції між відділеннями ЛПУ №.

Крок третій. Одне з відділень «ЛПУ №» - терапевтичне відділення - відразу ж запросило консультанта для оцінки позиції співробітників, а також їх сприйняття стану справ у відділенні та наявних проблем.

Аналіз. Існує два підходи до підвищення якості: перший - орієнтований на поліпшення роботи окремих виконавців, другий - на систему (системний підхід). Оскільки перший підхід грунтується на аналізі та оглядах, то при його застосуванні намагаються з'ясувати, що відчувають співробітники і що вони розуміють під проблемою. Інформацію, отриману від співробітників, об'єднують, вивчають і в узагальненому вигляді включають до відповідного огляд. Зрештою, визначаються ключові проблеми і формуються завдання, спрямовані на їх вирішення. Системний підхід, навпаки, грунтується на організаційних засадах і груповому підході. Він припускає, що коли механізми комунікації, доступу до інформації, вирішення проблем, вироблення рішень, проектування і створення робочих місць, підготовки кадрів, а також система оцінки і заохочення персоналу функціонуватимуть ефективно, більшість проблем, пов'язаних з персоналом, зникнуть.

У першому випадку результати аналізу часто режисуються і контролюються керівництвом ЛПУ. У другому випадку право керування отримують самі співробітники, і це право не формальне, а істинне.

Крок четвертий. Результати огляду були повідомлені завідувачу відділенням. Після ретельного аналізу було вирішено скласти список виявлених проблем і спантеличити персонал їх вирішенням. При цьому до відома виконавців був доведений не весь список, а тільки його ретельно відредагована версія. Співробітники побачили, що багато чого з того, про що вони заявляли, було виключено зі списку, а те, що було представлено, часто спотворювало суть.

Аналіз. Як все-таки небагато треба, щоб підірвати довіру і звести нанівець намагання залучити співробітників до діяльності з поліпшення якості. Навряд чи вони тепер візьмуть на себе які-небудь зобов'язання. Очевидно, в цьому випадку у керівництва буде лише його власний план. А співробітники за своєю ініціативою будуть робити і говорити лише мінімум, вносячи свій внесок лише в ті дії, про які вони говорили самі.

Крок п'ятий. У терапевтичному відділенні була сформована група, якій поставили завдання скоротити число проблем, виявлених під час опитування співробітників, до трьох. У результаті були визначені три проблеми (управління процесами діагностики, терміни лікування та перепідготовка персоналу), про що доповіли порадою по безперервному поліпшенню якості, до складу якого входили представники всіх рівнів «ЛПУ №». В обов'язки ради входило розгляд причинно-наслідкових зв'язків виявлених проблем та видача завідувачем відділеннями рекомендацій щодо поліпшення.

Рада за якістю сформував три групи, кожна з яких була відповідальною за вироблення рекомендацій з однієї із зазначених проблем. Проте вже через деякий час заступники заявили, що не вважають проект щодо забезпечення перепідготовки персоналу пріоритетним. Крім того, вони вимагали від груп якнайшвидше виробити необхідні рекомендації, але при цьому не хотіли, щоб співробітники з їх підрозділів віддавали роботі груп значний час.

Аналіз. Опитування показало, що співробітники були готові відверто вказати на багато проблем, які представлялися їм важливими. Однак їх наміри фактично звело нанівець рішення завідувача відділенням про обмеження числа проблем і відмова вважати проблему розвитку персоналу пріоритетною.

Звичайно, при розробці та впровадженні змін для поліпшення якості важливо, щоб співробітники були відповідальні за вибір проектів і узгодженість в діях. Їм необхідно дати і право самим приймати рішення. Прикладаючи власні зусилля, вони розуміють мету змін, що відбуваються краще, ніж будь-хто зі сторони.

Крок шостий. Всіх співробітників зобов'язали взяти участь у заходах з підвищення кваліфікації. При цьому оголосили, що дані про відвідуваність занять будуть використані для оцінки діяльності персоналу.

В одному підрозділі на вісімдесят співробітників, що працюють в різні зміни, розташованих в декількох окремих будівлях, був тільки один викладач. У цих умовах планування навчання та участь у ньому стало великою проблемою. Крім того, заняття проводилися на додаток до звичайного робочого часу, що викликало невдоволення співробітників.

Аналіз. Навчання персоналу - важлива частина будь-якого проекту з поліпшення. Але те, як це проходить у багатьох організаціях, є втратою часу співробітників і фінансових ресурсів ЛПУ. У процесах поліпшення якості застосовуються два типи підготовки персоналу, і обидва можуть стати більш ефективними, якщо до них застосувати системний підхід.

Перший націлений на освоєння методів групової роботи, виявлення та вирішення проблем, вирішення конфліктних ситуацій - інакше кажучи, є соціально орієнтованим.

Другий тип підготовки пов'язаний з вивченням технічних питань, націлений на підвищення професійного рівня та майстерності. У нього входять, наприклад, питання поліпшення обслуговування клієнтів, ефективне застосування комп'ютерів, застосування пристосувань і т.д.

Обсяг навчальних годин в області підвищення професійної кваліфікації визначило керівництво «ЛПУ №;». При системному підході до підвищення якості потреби в підвищенні професійного рівня повинні визначати самі співробітники. На співробітників покладається відповідальність за визначення навчальної програми і, де це можливо, проведення занять.

Крок сьомий. Планування в «ЛПУ №» включало в себе встановлення адміністрацією цілей, а також збір побажань завідувачів відділень і служб. При цьому співробітникам нагадували, що результатом планування буде їх майбутня діяльність і той, хто ініціює небудь проект, найімовірніше, і буде відповідати за його реалізацію.


Аналіз. Ефективне всебічне планування - необхідна умова для успіху будь-якого процесу щодо поліпшення якості. Всебічне планування не може бути виконано незалежно від процесу поліпшення якості. Вживаний в «ЛПУ №» підхід до планування, заснований на зборі побажань і пропозицій «з місць», не допоміг співробітникам зрозуміти довгострокові цілі установи. Подібний підхід не дозволяє співробітникам різних підрозділів зрозуміти специфіку роботи колег і виявити точки їх спільних зусиль. Вживаний в «ЛПУ №» підхід розвиває конкуренцію, а не співпраця, яке необхідне для успіху процесу щодо поліпшення якості.

Крок восьмий. В якості одного з етапів процесу щодо поліпшення, співробітників ЛПУ попросили оцінити діяльність колег. Для цього були використані спеціальні запитальники, де потрібно було вказати сильні і слабкі сторони товаришів по службі.

  Аналіз. Важко об'єктивно оцінити діяльність колеги, якщо не знаєш обсягу його прав, обов'язків і відповідальності, а також тих проблем, з якими йому доводиться працювати. У реальному житті співробітник може виразно сказати лише про те, з чим він зіткнувся, взаємодіючи безпосередньо з тим чи іншим колегою в ході спільної роботи. Тому часто оцінка співробітниками один одного породжує неточності, підозри і гнів.

  Застосовуючи таку оцінку, керівництво «ЛПУ №» націлює співробітників на дискретну индивидуализированную форму роботи, тоді як успіх справи вимагає створення атмосфери колективізму і групової роботи.

  Крок дев'ятий. Головний лікар та його заступники збирали пропозиції від співробітників ЛПУ щодо поліпшення, проте завідувачі відділеннями та службами часто не давали їм ходу.

  Аналіз. У «ЛПУ №» в атмосфері суперництва між керівниками служб і відсутності належної культури у взаєминах керівників відділень і персоналу, у керівників служб і підрозділів постійно виникали питання: «Чому до цього першим додумався мій працівник, а не я?». Заступники головного лікаря побоювалися, що будуть виглядати погано в очах підлеглих, якщо ті раніше їх виявлятимуть проблеми. Тому в багатьох випадках керівники різного рівня відчувають себе безпечніше і спокійніше, коли просто «поміщають в корзину» пропозиції своїх співробітників.

  Підсумки впровадження інновації. Не дивно, що процес поліпшення якості в «ЛПУ №» «помер, так і не народившись», а вина за це була покладена на рядових співробітників. Керівництво ЛПУ пояснило це тим, що співробітники на нижчих рівнях не зрозуміли тої користі, яку дало б впровадження сучасної ідеології управління якістю ним самим і ЛПУ в цілому. Головний лікар ЛПУ однією з причин поразки бачив у тому, що персонал не погодився із зусиллями адміністрації, спрямованими виключно на виробничі проблеми. Представники персоналу вважали, що пріоритети повинні бути віддані вирішення проблем самих співробітників, які в рамках реалізації проекту були відсунуті на другий план. Як вважало керівництво, рядові співробітники не розуміли того, що виробничі проблеми набагато важливіше для поліпшення якості, ніж питання підтримки нормальної робочої атмосфери.

  Аналіз. Вище керівництво ЛПУ вибрало своєрідний метод усунення помилок і невідповідностей, переклавши відповідальність за результати роботи цілком на співробітників. Водночас той факт, що співробітників в першу чергу хвилювало проблеми створення нормальних умов роботи в лікувально-діагностичних відділеннях, вдосконалення технологій надання медичної допомоги, впровадження сучасних стандартів і т.п. вказує на те, що саме вирішення цих проблем впливає на результати їх діяльності.

  На жаль, описане вище має місце в самих різних службах галузі охорони здоров'я регіону. Керівництво багатьох ЛПУ прагне поліпшити якість і отримати про додатковий прибуток. Воно прагне створити команди, підняти значення підготовки персоналу, самостійності співробітників, використовувати інші прийоми для реалізації процесу поліпшення якості. Але в той же час відмовляється змінити способи, якими воно збирається це робити.

  У пересічних лікарів і медичних сестер немає необхідних повноважень з управління КМП, якщо відповідальність за результат процесу інновацій спущена зверху. Повноважень не вистачає ще й тоді, коли адміністрація ЛПУ примушує персонал взяти участь у роботах з поліпшення КМП або протиставляють окремі служби один одному. У цих умовах єдине, на що може сподіватися керівництво «ЛПУ №», - це зробити зі своєї невдачі правильні висновки і при повторенні спроби звести кількість помилок з управління впровадженням інновацій до мінімуму.

  Обережне застосування стимулів, що сприяють поліпшенню якості та ефективності, що вже намагалися зробити системи охорони здоров'я при державному фінансуванні та управлінні, дало деякі обнадійливі результати у Великобританії, Швеції, Новій Зеландії, Нідерландах. Прагнення до забезпечення високої якості послуг можна чекати тільки в умовах, коли методи стимулювання виробництва медичних послуг високого рівня якості будуть співіснувати з оптимальними механізмами регулювання тарифів і прогресивною системою оплати праці персоналу. Незалежно від об'єктів оцінки якості (аналіз технологій та / або результатів діяльності ЛПУ), важливо дотримуватися основні вимоги досліджень, які полягають в ретельному виборі прийнятних науково-обгрунтованих критеріїв, причому критерії результативності повинні мати властивість порівнянності.

  Розробка адекватних систем оцінки та забезпечення КМП в охороні здоров'я регіону дозволить підійти до вирішення такої актуальної проблеми, як оцінка ефективності або вартості витрат на досягнення певного (запланованого) рівня здоров'я далекосхідників, зіставити цілі системи медичної допомоги населенню регіону з можливостями їх досягнення. У цьому сенсі варто подумати про завдання досягнення високого КМП в регіональній медицині і проаналізувати, якою мірою воно виправдане щодо фактичних витрат і результатів. 
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "Що є джерелом невдач при спробі впровадження сучасних технологій управління КМП?"
  1.  TQM базується на ідеології чесних відносин виробників із споживачами
      Основна передумова застосування безперервного управління якістю медичних послуг полягає в тому, що керівники ЛПУ прагнуть пов'язати керовані ними установи з основними соціальними обов'язками цих установ. Будучи на певному рівні обезоружівающе простою справою, визначення соціальних обов'язків даного ЛПУ грунтується на розумінні того, який сегмент суспільства має намір
  2.  ВСТУПНА ЛЕКЦІЯ
      Шановні студенти! Ви прийшли на першу лекцію з внутрішніх хвороб, після закінчення 3-х курсів загальної підготовки: фізики, різних курсів хімії, біології, патологічної та нормальної анатомії та фізіології, фармакології, пропедевтики внутрішніх хвороб та інших дисциплін. На кожній кафедрі Вам говорили про їх важливість для лікаря будь-якої медичної спеціальності. Дійсно, без знання цих
  3. Б
      + + + Б список сильнодіючих лікарських засобів; група лікарських засобів, при призначенні, застосуванні і зберіганні яких слід дотримуватися обережності. До списку Б належать ліки, що містять алкалоїди та їх солі, снодійні, анестезуючі, жарознижуючі та серцеві засоби, сульфаніламіди, препарати статевих гормонів, лікарську сировину галенових і новогаленові препарати і
  4. Г
      + + + Габітус (лат. habitus - зовнішність, зовнішність), зовнішній вигляд тварини в момент дослідження. Визначається сукупністю зовнішніх ознак, що характеризують статура, вгодованість, положення тіла, темперамент і конституцію. Розрізняють статура (будова кістяка і ступінь розвитку мускулатури): сильне, середнє, слабке. Вгодованість може бути гарною, задовільною,
  5. З
      + + + Захворюваність у ветеринарії, показник поширення хвороб тварин; обчислюється за певний період часу ставленням (у%) кількості хворих тварин до загального поголів'ю або до 1 тис., 10 тис., 100 тис. голів. Розрізняють З. приватну (за окремими видами хвороб, наприклад ящуром, туберкульозом), групову (наприклад, з інфекційних хвороб) і загальну (по всіх хвороб). Рівень і
  6. Н
      + + + Гній, цінне органічне добриво, що складається з екскрементів тварин, рідких відходів ферм і підстилкового матеріалу (солома, торф, тирса). Н. містить велику кількість мінеральних і органічних речовин, внесення яких в грунт підвищує її поживні властивості. Залежно від методу утримання тварин та системи збирання приміщення розрізняють Н. рідкий, напіврідкий і твердий. Рідкий
  7. П
      + + + Падевий токсикоз бджіл незаразна хвороба, що виникає при харчуванні бджіл (падевим медом і супроводжується загибеллю дорослих бджіл, личинок, а в зимовий час і бджолиних сімей. Токсичність падевого меду залежить від наявності в ньому неперетравних вуглеводів, алкалоїдів, глікозидів, сапонінів, дубильних речовин, мінеральних солей і токсинів, що виділяються бактеріями і грибами. Потрапляючи в середню
  8. С
      + + + Сабур (тур. sabur), висушений сік листя рослини алое (Aloe arborescens) сімейства лілійних; проносний засіб. Темно-бурі шматки або порошок. Добре розчинний у гарячій воді, спирті, розчинах лугів. Діючі початку - антрагликозиди (алоин). У малих дозах діє як гіркота, покращуючи апетит і посилюючи травлення, желчегонно. Місцево чинить слабку подразнюючу,
  9.  ПІСЛЯМОВА
      У період роботи над цією книгою відбулося річне зібрання академіків і членав-кореспондентів Відділення ветеринарної медицини РАСГН зі звітом про роботу за 1996-2000 рр.. Академік-секретар Відділення дійсний член РАСГН А.М.Смірнов в об'ємному і змістовному звітній доповіді кілька разів повторював тезу про важливість фундаментальних досліджень і створення на їх основі пріоритетних
  10.  Заходи з охорони атмосферного повітря
      Законодавчі заходи - це заходи, що визначають ідеологічне та юридичне обгрунтування заходів у галузі санітарної охорони атмосферного повітря. Законодавчі заходи регулюють суспільні відносини у використанні та відтворенні природних ресурсів, здійснюють екологічну політику уряду, спрямовану на попередження забруднення повітряного басейну
© medbib.in.ua - Медична Бібліотека